• Dirk Schuhmacher Hamburg

Modul 8 – Führungsverhalten

Interne Kommunikation – Teil 1
Kennen Sie das traditionelle Weinpräsent, das in vielen Betrieben heute noch gern als Dankeschön für eine gute Leistung verschenkt wird? Zum Teil erfolgt die „Bedankung“ ja heute schon automatisch. So soll es Unternehmen geben, in denen die EDV jeden Monat erfasst, welche Mitarbeiter mit ihrem Umsatz die „Glückwunschgrenze“ überschritten haben. Anschließend erfolgt der voll automatisierte Druck der Glückwunschschreiben (mit eingescannter Unterschrift der Geschäftsführung) sowie der Versandpapiere für das Flaschen- Päckchen.
Sie können es sicher besser! Falls Sie im persönlichen Gespräch erfahren, dass Ihr Mitarbeiter gar keinen Wein mag, lieber Bier trinkt und in seinem Jahresurlaub stets nach Portugal fliegt, weil er dieses Land so liebt, könnten Sie das nächste Mal (statt Wein) vielleicht mal eine Kiste portugiesisches Bier verschenken. Und bei der nächsten Beförderung oder einer überragenden Leistung könnten Sie eine Überraschungsparty in der Kantine organisieren, mit portugiesischen Speisen und portugiesischer Musik. Und Sie höchstpersönlich könnten mit einer Küchenschürze bereitstehen und Ihren Mitarbeitern portugiesischen Schinken servieren. Würden Sie selbst sich darüber freuen, in der Situation Ihrer Mitarbeiter? Seien Sie sich niemals zu schade auch „Ihren Leuten“ ab und an einmal zu dienen (Stichwort „geben & nehmen“). So könnten Sie z.B. auch mal tatkräftig mit dabei sein, wenn in einer Gemeinschaftsaktion am Wochenende die Kaffeeküche im Büro renoviert wird, oder einer Ihrer Mitarbeiter umzieht. Wo steht, dass Führungskräfte „eine künstliche Distanz“ zu Ihren Mitarbeitern halten müssen? Nur wer keine innere Autorität besitzt, benötigt räumlich Distanz. Falls Sie merken, dass Ihnen der Umgang mit Nähe zu Ihren Mitarbeitern schwerfällt, können Sie sich darin üben. Bei der oben beschriebenen Renovierungsaktion könnten Sie z.B. überraschend mit einer Kiste Bier vorbeischauen (wenn Ihnen das vom Bauch her mehr zusagt, als sich „im Blaumann auf die Leiter zu stellen“). Egal wie Sie sich einbringen- immer, wenn Sie aus dem Herzen heraus handeln, kann es niemals verkehrt sein. Wenn Sie allerdings taktisch Nähe demonstrieren, kann das sehr wohl „nach hinten losgehen“. Sie können sicher sein, dass Ihre Mitmenschen den Unterschied spüren.
Anderes Beispiel: Glauben Sie, dass es möglich ist, den Urlaubsort ihres Mitarbeiters herauszubekommen und dort ein Präsent hinzusenden, das Ihren Mitarbeiter auf seinem Hotelzimmer überrascht? Vielleicht reservieren Sie auch im Urlaubshotel einen Tisch im Restaurant und Ihr Mitarbeiter findet dort eine Karte von Ihnen: „…Die Firma gibt einen aus. Schönen Urlaub, lassen Sie es sich gut gehen, Sie haben es sich verdient- Von Herzen danke!“. Diese Beispiele sollten Sie nicht kopieren, denken Sie sich lieber selbst etwas Nettes aus. Alle individuellen Geschenke sollten (ausnahmslos!) „aus Ihrem Herzen“ kommen.“ Falls Sie da nichts spüren oder Ihnen nichts einfällt ist das nicht schlimm- schenken Sie in diesem Fall aber besser das traditionelle Weinpräsent. Eine Flasche Wein ist zwar kein (berührendes) persönliches Geschenk, hat aber den Vorteil, dass Sie damit die Gefühle Ihrer Mitarbeiter nicht verletzen können.
Auch für Mitarbeitergespräche gilt die Regel, dass ein großer Erfolg in der Vorbereitung liegt. Mit einer sorgfältigen Vorbereitung zeigen Sie Ihrem Gesprächspartner, dass Sie das Gespräch wichtig nehmen. Führen Sie soweit möglich kein Gespräch ohne vorherige Terminvereinbarung. Wenn Sie dem Gespräch eine hohe Wertigkeit geben möchten, senden Sie nach der Terminvereinbarung eine kurze Terminbestätigung zu (nach unserem heutigen Telefonat bestätige ich Ihnen jetzt noch kurz schriftlich unseren Termin am…). Einladend könnten Sie z.B. noch ergänzen (ich bin gespannt auf Ihre Gedanken & Vorschläge zum Thema… oder …ich freue mich darauf, mit Ihnen dann einmal über die tollen Ergebnisse im Januar zu sprechen).
Falls Sie Erwartungen an die Vorbereitung Ihres Gesprächspartners haben, schreiben Sie das am besten gleich mit in Ihre Terminbestätigung hinein (…bitte ich Sie zur Vorbereitung auf unser Gespräch das Kapitel 8 im Handbuch noch einmal durchzulesen, weil ich gerne mit Ihnen besprechen möchte, ob wir im Text Änderungen vornehmen sollten). Ganz wichtig: Verlangen Sie niemals eine Vorbereitung, auf die Sie später im Gespräch keinen Bezug nehmen. Und fragen Sie Ihre Mitarbeiter nur dann nach ihren Zielen, Wünschen & Problemen, wenn Sie sich aufrichtig! dafür interessieren.
Durch die Vergabe von Gesprächsterminen wird ein Gespräch wertvoller. Beide Gesprächsteilnehmer sollten sich vorbereiten, um alle wichtigen Punkte bei einem gemeinsamen Gespräch parat zu haben. Gehen Sie nicht davon aus, dass Ihr Gesprächspartner sich vorbereitet hat- bereiten Sie selbst sich aber auf jedes Gespräch schriftlich vor. Auch wenn Sie nur wenig Zeit haben, können Sie einen Notizblock nehmen, den Namen Ihres Gesprächspartners, das Datum und drei Punkte notieren, die Ihnen für das Gespräch wichtig sind. Sich vorzubereiten ist eine Geste der Höflichkeit. Nur bei einer ausführlichen schriftlichen Vorbereitung können Sie den Zeitbedarf vorab annähernd abschätzen und Ihrem Gesprächspartner eine Inhaltsangabe über die Gesprächspunkte geben. Profis geben in ihrer Inhaltsangabe sogar an, welche Wertigkeit die einzelnen Punkte für sie haben. Übrigens sollte der „schwierigste“ Gesprächspunkt nicht gleich der erste Punkt auf Ihrer Liste sein (auch, wenn er Ihnen vielleicht sehr wichtig ist und Ihnen zuerst einfällt). Vielleicht leitet Sie auch der Gedanke „das will ich zuerst besprechen, das muss zuerst vom Tisch“- dennoch- Sie sollten sich damit etwas Zeit lassen. Geben Sie sich beiden die Möglichkeit, erst „miteinander warm zu werden“. Auch wenn Menschen sich sehr lange und gut kennen- das „aufeinander einstellen- Ritual“, das der Begrüßung folgt, findet bei jeder Begegnung immer wieder neu statt. Falls Sie sich für das Thema näher interessieren, empfehle ich Ihnen Lektüre, die sich mit den regionalen Unterschieden dieser „Zeremonie“ beschäftigt. Da gibt es großartiges zu entdecken. So fahren deutsche Urlauber z.B. gerne nach Dänemark, weil es dort „so gemütlich zugeht“. Tatsächlich ist erforscht, dass sich „die Dänen“ sehr viel mehr Zeit lassen für das „miteinander warm werden“. So gibt es interessante Studien darüber, dass es immer wieder knallt, wenn „Dänen und Deutsche“ zusammen Geschäfte machen wollen. So habe ich Situationen beschrieben bekommen, in denen „der Däne“ seinen Geschäftspartner bei einer Tasse Kaffee erst näher kennenlernen wollte (Wo bist du aufgewachsen? Hast du Kinder?). Falls nun „der Deutsche“ mit der Einstellung „Zeit ist Geld“ den Ablauf des Gespräches beschleunigen möchte, kommt es dadurch nicht selten zu Verstimmungen. Nicht nur bei den Indianern wird zunächst einmal lange zusammen die Friedenspfeife geraucht, bevor irgendwann damit begonnen wird, miteinander „Tacheles“ zu reden.
Dabei gibt es eine Ausnahme. Wenn ein Thema Sie emotional so gefangen nimmt, dass Sie sich regelrecht blockiert fühlen, sollte Sie gleich nach der Begrüßung auf diesen Punkt zu sprechen kommen, weil eine freie/ offene Kommunikation sonst sehr wahrscheinlich nicht möglich wäre. Bevor Ihr Gesprächspartner Sie damit konfrontiert („sag mal, Du bist so komisch, ist etwas?“), sollten besser Sie selbst mutig den ersten Schritt tun. Hier ein Beispiel für den Einstieg: „..Sie haben vielleicht schon bemerkt, dass ich sehr aufgewühlt bin. Ich habe mich gestern über einen Vorfall sehr geärgert und habe daher den großen Wunsch, dass wir dieses Thema gleich zu Beginn unseres Gespräches angehen. Wenn Sie einverstanden sind, würde ich Ihnen zunächst gerne erzählen, wie ich es erlebt habe und warum ich mich so geärgert habe. Anschließend würde ich gerne Ihre Gedanken dazu hören und gemeinsam mit Ihnen an einer Lösung arbeiten“.
Sie sehen, dass ich nur für den Punkt „Gesprächseröffnung“ eine ganze Textseite reserviert habe. Dabei habe ich mich in den Ausführungen noch begrenzt. In Tacheles arbeite ich mit Fragmenten- Sie sollten sich damit nicht zufrieden geben. Machen Sie sich Notizen und beginnen Sie damit die Punkte näher zu studieren, die Sie besonders neugierig gemacht haben. Ob Sie ein Gespräch zwischen Tür und Angel führen, oder mit fester Vereinbarung über Raum, Zeit und Inhalt, macht einen Unterschied. Sie sollten als Führungskraft die Möglichkeit zu persönlichen Gesprächen nutzen. An keinem Ort kommen Menschen sich näher als bei einem persönlichen Gespräch (darüber steht nur noch die Berührung). Auch die modernste Kommunikationstechnik wird das „miteinander reden“ niemals ersetzen. Falls Sie den aufrichtigen! Wunsch haben, Ihre Mitarbeiter persönlich kennenzulernen und zu verstehen, sollten Sie sich mit Ihnen unterhalten. Wenn Sie die Ziele & Wünsche sowie die jeweilige persönliche Situation kennen, können Sie sich weit besser einfühlen und auch ein größeres Verständnis für deren Probleme entwickeln.

Interne Kommunikation – Teil 2
Wichtige Punkte erhalten die Gesprächszeit, die sie benötigen, wenn Sie zu Beginn des Gespräches eine „Tagesordnung“ festlegen. Erfassen Sie in Ihrer Vorlage dann auch die Gesprächspunkte Ihres Gesprächspartners. Legen Sie gemeinsam die Wertigkeit aller Tagesordnungspunkte fest und vereinbaren Sie falls möglich auch ein Gesprächsziel. Dieses Ziel können Sie noch unterteilen in ein Mindest- und Höchstziel. Zu Beginn des Gespräches können und sollten Sie Ihrem Gesprächspartner Ihr persönliches Gesprächsziel mitteilen. Formulieren Sie es ggf. in Form einer Erwartung (…ich habe die Erwartung, dass wir heute für die Situation xyz gemeinsam eine Lösung finden, zumindest aber den Weg dorthin festlegen). Vereinbaren Sie auch Pausen (besonders wichtig bei Rauchern). Bemühen Sie sich um eine ruhige und angenehme Gesprächsatmosphäre. Falls Sie merken, dass Sie sich gedanklich nicht voll auf ein Gespräch konzentrieren können, weil Sie z.B. stressbedingt gedanklich ganz woanders sind, sollten Sie ein bereits vereinbartes Gespräch besser absagen und zeitnah einen neuen Termin anbieten.
Auch ein schon begonnenes Gespräch können Sie vorzeitig beenden, wenn Sie spüren, dass Sie nicht bei der Sache sind. Besser kein Gespräch, als ein Gespräch ohne respektvolle Beachtung. Sie brauchen sich dann für die Absage keine Entschuldigung ausdenken, sondern können frei heraus sagen, was Sie bewegt. Hier ein Beispiel: „…wie Sie vielleicht mitbekommen haben, hat sich die Konzernleitung aus Frankfurt für morgen Mittag zu einem spontanen Besuch in unserer Geschäftsstelle angemeldet. Nun merke ich grad’, dass ich mit den Gedanken gar nicht bei unserem Gespräch bin, weil es in der Sache noch so viel vorzubereiten gilt. Weil es mir aber wichtig ist, dass wir beide Zeit und Ruhe für unser Gespräch haben, würde ich daher lieber am Freitag noch mal mit Ihnen sprechen…“
Getränke, Gebäck, Obst oder Joghurt sind Gesten der Höflichkeit. Es ist unschön, wenn Kunden liebevoll bewirtet werden, den Mitarbeitern im Gespräch aber nichts angeboten wird (keine Seltenheit). Unhöflich ist es auch, wenn Mitarbeiter „zu einem Gespräch beim Chef bestellt werden“, und dann 30 Minuten im Vorflur warten müssen (obwohl es im Vorzimmer für Kunden eine Ledercouch gibt), weil der Vorgesetzte gerade noch zum Mittag ist oder wichtige Telefonate führt. Kleinigkeiten? Nicht wichtig? Was denken Mitarbeiter, die so behandelt werden, wenn in der nächsten Betriebsversammlung von Seiten der Geschäftsführung einmal mehr davon die Rede ist, dass die Mitarbeiter die wichtigste Säule des Unternehmens bilden. Ist das ein stimmiges Verhalten? Merke: Wertschätzung zeigt sich vor allem in den kleinen Dingen. So gibt es z.B. Firmen, wo der Chef durch den Betrieb geht, bei seinem Rundgang aber stets nur ausgewählten Personen die Hand gibt.
In einem Hamburger Supermarkt habe ich erlebt, wie es auch anders gehen kann. Der Chef, der nur einmal die Woche vorbeischaut, ging durch seinen Markt und begrüßte jeden! Mitarbeiter persönlich und mit Handschlag. Dabei kannte er den Namen jedes einzelnen Mitarbeiters (inklusive der Auszubildenden & Aushilfen). Mit jedem seiner Angestellten führte er ein kurzes Gespräch. Besonders beeindruckend: Auch im Gespräch mit der Verkäuferin an der Käsetheke oder der Kassiererin war es im sichtlich egal, ob gerade eine Kundenschlange wartet oder nicht (die darin liegende Botschaft: „Kunden sind mir wichtig, aber noch wichtiger sind mir meine Mitarbeiter“). Ich fragte dann später den Marktleiter und er erklärte mir, der Chef würde ausschließlich zum „guten Tag sagen“ vorbeischauen. Tatsächlich war es so, dass der Chef kurz danach wieder wegfuhr. Die Botschaft darin lautet: „Ihr macht das hier schon“. Was für eine Wertschätzung- mich hat das sehr bewegt. Die Situation kann ich übrigens so detailliert beschreiben, weil ich dem Chef „heimlich“ durch den Laden gefolgt bin. So können wir täglich in unserem natürlichen Umfeld etwas von anderen Menschen lernen, sofern wir denn von ihnen lernen wollen. Bekommen Ihre Mitarbeiter die Beachtung und Wertschätzung, die Sie sich selbst in der Situation der Mitarbeiter wünschen würden? Können Sie aufrichtig loben? Hatten Sie persönlich schon einmal das Gefühl, zu viel gelobt zu werden? Wahrscheinlicher ist es vielleicht, dass Sie das Gefühl kennen, zu wenig Lob zu bekommen.
Beugen Sie Störungen vor und sorgen Sie für „Ruhe vor dem Telefon“. Falls Sie zu Beginn Ihres Gespräches z.B. schon wissen, dass Sie Ihr Gespräch für ein wichtiges und nicht zu verschiebendes Telefonat kurz unterbrechen müssen, teilen Sie Ihrem Gesprächspartner dieses bereits am Anfang mit. So könnten Sie jetzt z.B. schon vereinbaren, dass Sie zu diesem Zeitpunkt dann eine Pause machen. Achten Sie auf angemessene Kleidung. Bei wichtigen Gesprächen ist eine geschäftsmäßige Kleidung immer noch „das A und O“ (im Volksmund heißt es „Dienst ist Dienst und Schnaps ist Schnaps“). Unsere Kleidung drückt immer auch unsere Wertschätzung aus (was sich auch niemals verändern wird). „Und wie du kommst gegangen, so wirst du auch empfangen“. Begrüßen Sie Ihren Gesprächspartner im stehen und mit Handschlag. Als derjenige, der das Gespräch führt, sollten Sie rechts von Ihrem Gesprächspartner sitzen. Als Linkhändler sitzen Sie am besten links von Ihrem Gesprächspartner. Hintergrund: Falls Sie etwas erklären oder aufzeichnen, wedeln Sie mit Ihrer Hand nicht immer „im Gesicht Ihres Gesprächspartners“ herum.
Im ersten Teil des Gespräches sollte es nicht um Fakten gehen. In den ersten 10 Minuten entsteht die Stimmung, die Ihr Gespräch trägt. Falls es Ihnen schwerfällt ein Thema zu finden, können Sie z.B. an das letzte positive Gespräch miteinander anknüpfen. Oft verbindet sich mit dem gemeinsamen beruflichen Weg auch die ein oder andere Anekdote, die immer gerne wieder erzählt wird. Am besten verlaufen Gespräche, wenn beide Gesprächspartner von Beginn an durch Ihr Verhalten zum Ausdruck bringen, dass sie sich über das Zusammentreffen freuen. Einmal mehr der Hinweis: Zeigen Sie sich so, wie Sie sind. Die meisten Menschen werden für Ihre Echtheit gemocht.
Als Führungskraft ist es wichtig, dass Sie in Ihren Gesprächen Vereinbarungen treffen, aus denen Handlungen entstehen („nicht an ihren Worten, sondern an ihren Taten werdet ihr sie erkennen“). Daher ist es wichtig, dass Sie schriftlich festhalten „Was, Wann, Wo, Wie, und von Wem geschehen soll“. Am Ende Ihres Gespräches bietet es sich an, die besprochenen Maßnahmen noch einmal gemeinsam durchzugehen und in schriftliche Vereinbarungen zu fassen. Gewinner-Verlierer Situationen sind für eine langfristig gute Kommunikation nicht förderlich. Situationen, in denen Sie anordnen, was zu tun ist, sollten daher die große Ausnahme bleiben und nur eintreten, falls eine anstehende Aufgabe anders nicht zu lösen ist. Falls es aber mal gar nicht anders geht, sollten Sie Führungsstärke zeigen und „anordnen, was zu tun ist“ (z.B., wenn sich nach längerer Suche kein Freiwilliger für ein Projekt gefunden hat). Als Führungskraft erwartet man von Ihnen, dass „die Dinge laufen“. Um noch einen draufzusetzen: Falls Sie langfristig merken, dass Sie das nicht können, sollten Sie sich fragen, ob Sie sich als Führungskraft an der richtigen Position befinden. Vielleicht wären Sie in einer anderen Position glücklicher?
Fragen Sie Ihren Gesprächspartner am Ende des Gespräches, ob alle Fragen beantwortet sind, oder ob es jetzt noch Themen gibt, über die dringend gesprochen werden muss. Falls erforderlich, legen Sie dafür gleich einen erneuten Gesprächstermin fest. Nur wenige Dinge sollten so wichtig sein, dass die vorher vereinbarte Gesprächszeit überzogen wird. Setzen Sie auch gezielt (aber sparsam) das Instrument der schriftlichen Gesprächsbeurteilung ein. Bitten Sie Ihren Gesprächspartner ab und an auch mal um eine schriftliche Gesprächsbeurteilung, z.B. wenn Sie nicht sicher sind, ob Sie sich besser anders verhalten hätten, und Sie sich fragen, ob das Gespräch für Ihren Gesprächspartner in Verlauf und Ergebnis befriedigend war. Interessant ist, dass viele Vorgesetzte nicht bereit sind, sich von ihren Mitarbeitern beurteilen zu lassen. Seien Sie mutig und nutzen Sie die Chance. Sie können Ihren Gesprächspartner z.B. bitten, dass er Ihnen einige Sätze dazu schreibt, wie er sich während des Gespräches gefühlt hat, und ob das Gespräch seine Erwartungen erfüllt hat. Sie zeigen damit, dass Sie als sein Vorgesetzter auch an sich arbeiten, und dass Ihnen die Gefühle und Empfindungen Ihrer Gesprächspartner keinesfalls egal sind. Ein guter Chef macht seine Mitarbeiter nicht klein. Ganz im Gegenteil- Ihre Mitarbeiter sollten ein paar Zentimeter größer aus Ihrem Büro wieder herauskommen. Loben Sie stets aufrichtig und begründen Sie Ihr Lob auch in den Details.
Der erste und der letzte Eindruck haben bei jeder Begegnung eine besondere Bedeutung. Achten Sie auf einen harmonischen Gesprächsausklang. Sie können Ihrem Gegenüber zum Beispiel danken für seine Mitarbeit, Gesprächs- oder Verhandlungsbereitschaft. Wenn Sie Ihre Gesprächszeit gut geplant haben, ist jetzt auch noch Zeit für einen Plausch am Schluss.
Gerade auch dann, wenn es während des Gespräches zu heftigen Diskussionen kam, kehrt spätestens an dieser Stelle wieder Ruhe ein. Auch Gesprächspartner, die während eines längeren Schlagabtausches sachlich nicht zueinander kamen, können sich an dieser Stelle menschlich wieder begegnen. Bevor die Teilnehmer eines Gespräches den Raum verlassen, sollten Sie im Ausklang der Zusammenkunft mindestens einmal zusammen gelacht haben (sinnbildlich). Im Idealfall verlassen alle Teilnehmer anschließend entspannt den Raum. Fallen Ihnen jetzt Meetings, Konferenzen und Zweiergespräche ein, wo die Teilnehmer sofort im Anschluss schlagartig den Raum verließen? Ein solches Versammlungsende erinnert immer ein wenig an einen aufgeschreckten Taubenschlag. So gibt es noch immer Vorgesetzte, die durch gespielte Hektik signalisieren, dass ihre Gesprächszeit („Audienz“) nunmehr beendet ist (… „sie entschuldigen mich, mein Schreibtisch wartet, ich bekomme gleich Besuch. Frau Meier, Sie können jetzt wieder durchstellen…“). Falls Sie Mitarbeitergespräche als eine eher lästige und zeitraubende Aufgabe einstufen, sollten Sie diese Gespräche übrigens besser meiden, soweit wie es Ihnen möglich ist (für Sie und Ihre Gesprächspartner ist das von Vorteil).

Ihre Vorbildfunktion
Sind Sie als Führungskraft ein Vorbild? Worin sind Sie Vorbild? Wären Sie jederzeit bereit selbst zu tun, was Sie von Ihren Mitarbeitern verlangen? Kennen Sie Führungskräfte, die Wasser predigen und selbst Wein trinken? Sind Sie noch ansprechbar, oder bereits an einem Punkt, wo Sie ggf. auf Ihre wichtigen, anderweitigen Aufgaben hinweisen? Auch, wenn Sie heute mittlerweile vielleicht andere Aufgaben haben, wie z.B. die Verkaufsleitung, sollten Sie ab und an ebenfalls aktiv dabei sein. Machen Sie jungen Mitarbeitern vor „wie es geht“, damit diese Ihnen erfolgreich nacheifern können.
Erzählen Sie gern bei jeder Gelegenheit die Geschichte, dass Sie sehr wohl wissen, worauf es ankommt, weil Sie ja bis vor einigen Jahren selbst noch aktiv im Vertrieb tätig waren? Falls ja, wie wirkt das auf Ihre Mitarbeiter? Was sind Ihre schon Jahre zurückliegenden Erfahrungen heute wirklich noch wert, in einem sich immer schneller verändernden Marktumfeld? Versetzen Sie sich in die Rolle Ihrer Mitarbeiter. Würde Sie selbst es motivieren, wenn Ihnen jemand erzählt, was er vor Jahren mal für eine „Verkaufskanone“ war? Klingt das nicht so ein bisschen wie die Kriegserzählungen älterer Leute? Man hört Ihnen ggf. vielleicht mit Anstand zu, aber wer will wirklich wissen, was Sie so von früher zu berichten haben?
Trainieren Sie noch täglich? Lernen Sie täglich etwas Neues? Wer sind Ihre Lehrer? Wer für sich selbst einen Lehrer ablehnt, wird auch für andere nicht als Lehrer anerkannt. Hören Sie niemals auf daran zu arbeiten besser zu werden, denn wer aufgehört hat besser zu werden, hat aufgehört gut zu sein. Auch der Beste kann immer noch etwas dazulernen. Was sich vielleicht wie eine Floskel anhört, sollte als Führungskraft Teil Ihrer Grundeinstellung sein. Was hätten Sie dazu gesagt, wenn Steffi Graf an der Spitze Ihrer Tenniskarriere verkündet hätte, sie müsse jetzt nicht mehr trainieren, weil sie ja jetzt die Nr. 1 sei? Kein Sportler hört auf an sich zu arbeiten, weil er der Beste ist, denn er weiß, dass er es dann nicht mehr lange sein wird.
Ein Pferd spürt, ob sein Reiter Angst vor einem schwierigen Sprung hat. Mitarbeiter spüren, ob Ihr Vorgesetzter bereit wäre zu tun, was er von seinen Leuten verlangt. Unser Gefühl spielt bei allem was wir tun oder nicht tun stets eine große Rolle. So nützt es auch nichts, anderen Menschen von großen gemeinsamen Visionen zu erzählen, wenn Sie diese bei sich selbst nicht spüren. Haben Sie Visionen? „Ich muss brennen, um andere zu erwärmen“- vielleicht haben Sie das ja schon einmal gehört. Mitarbeiter und Kollegen spüren den Unterschied zwischen einer gespielten und einer echten Begeisterung und können daher sehr wohl unterscheiden zwischen einem kurzen, heftigen Strohfeuer und einer wirklich glühenden Begeisterung. Zu den Strohfeuern gehören z.B. oft auch die Motivationsreden, die auf Jahresauftakttreffen und anderen Großveranstaltungen gehalten werden. Da ist es dann oft nur der Gedanke an das bevorstehende Büffet, der für die gute Stimmung im Saal sorgt (frei nach dem Motto „bloß still sitzen bleiben, den Vortrag über mich ergehen lassen und freundlich gucken- …ist ja auch bald vorbei“).

Der Weg zu einer respektvollen Kommunikation
Bemühen Sie sich bei neuen Mitarbeitern von Anfang an um eine gute Kommunikation. In den ersten Tagen und Wochen wird der Grundstein für eine langfristig positive Zusammenarbeit gelegt. Vermeiden Sie Gewinner/ Verlierer Situationen und machen Sie sich Ihre Verantwortung und Ihren Eigenanteil bei Konflikten immer wieder bewusst. Bei der Übernahme neuer Aufgaben brauchen Menschen unterschiedlich viel Zeit. Haben Sie Geduld und stehen Sie gerade am Anfang immer einen Schritt hinter Ihrem neuen Kollegen. „Wer mich nicht anruft, braucht auch keine Hilfe“ ist meist zu kurz gedacht.
Achten Sie auf einen fairen Umgang in Ihrem Team. Sorgen Sie dafür, dass Konflikte schnell gelöst und Probleme möglichst offen besprochen werden. Fragen Sie sich selbst auch immer wieder, ob Ihr Verhalten angemessen ist. Wer einen Menschen so sieht wie er ist, macht ihn schlechter. Wer einen Menschen so sieht wie er sein könnte, macht ihn besser. Haben sie den Mut und die Größe, sich selbst einzugestehen, wenn Sie einen Menschen zunächst falsch eingeschätzt haben. Ihren Eindruck von Menschen können Sie jederzeit revidieren, und von diesem Recht sollten Sie auch Gebrauch machen. Falls es zur Situation passt, können Sie auch offen (z.B. auch vor Ihrem Team) eingestehen, dass Sie sich in einem Punkt geirrt haben. Wenn Sie von Ihren Mitarbeitern erwarten, dass diese sich offen zu ihren Fehlern bekennen, tun Sie gut daran, auch bei diesem Thema mit gutem Vorbild voran zu gehen.
Führungskräfte finden es heute vielfach schick, mit dem Grad ihrer persönlichen Entwicklung zu glänzen, und haben sich nicht selten einen therapeutischen Führungs- und Kommunikationsstil angeeignet. In Seminaren erfahren Führungskräfte eine Menge über den psychologischen Hintergrund von Verhalten. Verstehen Sie diese Hilfen als eine Unterstützung, um Situationen für sich selbst besser zu verstehen. Aber behalten Sie Ihre Echtheit– sie ist wichtig. Wie aufrichtig und authentisch treten Sie (noch) auf? Dazu ein Text:
„Selbsterfahrung und persönliche Weiterentwicklung stehen bei dir hoch im Kurs. Du gehst zu meditativen Workshops und liest Bücher über Tantrische Sexualmagie. Du zeigst mir meine Defizite auf und machst mir mein Fehlverhalten bewusst. Du erklärst mir, wie meine unterdrückten Kindheitserlebnisse mich und meine Weiterentwicklung hemmen, zeigst mir, wie weit du schon gekommen bist auf deinem Weg. Du fragst mich, wie‘ s mir geht, was mich bewegt und was ich so fühle. Du hörst mir aktiv zu, spiegelst meine Körpersprache, deine Lippen sprechen mir therapeutisch nach. Du sagst, dass du es total spannend findest, was ich dir erzähle, und gibst mir ein ehrliches Feedback. Du sagst mir, wie es auf dich wirkt und wie meine Worte dich ein Stück weit tief berühren. Du bedankst dich für das Gespräch und ich frage mich: „Welches Gespräch?“ Ich fühle mich von dir seziert und ausgesaugt, du Arschloch!“
Verwechseln Sie niemals Konsequenz mit Härte und betrachten Sie fordern als fördern. Verlangen Sie niemals Dinge, die Sie in der Situation Ihres Mitarbeiters auch nicht bereit wären zu tun. Erfüllen Sie Ihre Aufgabe mit Weitsicht, Fingerspitzengefühl und Engagement. Verständnis, Vertrauen und Harmonie (diese aber nicht um jeden Preis) sollten Richtschnur Ihres Handelns sein. Ob wir gute oder schlechte Dinge tun, alles kommt auf uns zurück. Nicht immer gleich, auch nicht mit gleicher Wirkung (mal stärker/ mal schwächer)- dafür aber ganz bestimmt. Investieren kommt vor kassieren und jeder bekommt die Kunden, Mitarbeiter und Freunde, die er verdient.
Nutzen Sie niemals Kollegen oder abhängige Personen wie z.B. Mitarbeiter für eigene wirtschaftliche Interessen, und seien diese noch so gering. Als Vorgesetzter ist Ihr Erfolg nicht nur durch Ihren Wunsch nach Zielerreichung bestimmt. Vielmehr wird er auch dadurch beeinflusst, in wieweit sich die beruflichen Partner Ihren Erfolg oder einen gemeinsamen Erfolg wünschen. Wenn Sie sich auf Kosten Ihrer Mitarbeiter Vorteile verschaffen, hat das Folgen. So gibt es Mitarbeiter, die von ihrem Chef so „gefrustet“ sind, dass sie sogar eigene wirtschaftliche Nachteile in Kauf nehmen würden, falls die Chance besteht, ihrem ungeliebten Vorgesetzten damit zu schaden. So kommt es z.B. vor, dass Mitarbeiter ganz gezielt dafür sorgen, dass Ihr „ungeliebter“ Chef einen „Teamwettbewerb“ nicht gewinnt („stille Arbeitsverweigerung“).
Vielleicht sind Sie Führungskraft geworden, weil es Dinge gibt, die Sie besser können als Ihre Mitarbeiter. Gerade aber, wenn Sie viele Erfahrungen haben, sind Sie als Führungskraft „gefährdet“, möglichst viele davon an Ihre Mitarbeiter weitergeben zu wollen. Trauen Sie auch Ihren Leuten etwas zu. Klar ist, dass dabei auch mal etwas „zu Bruch geht“, aber beim „laufen lernen“ gehört das dazu. Jeder Mensch hat den ureigenen Wunsch, seine eigenen Erfahrungen zu machen, denn nur die eigenen Erfahrungen machen uns wirklich innerlich stark und selbstbewusst.
Vielleicht haben Sie davon gehört, dass es wichtig ist, wie Sie Ihre Mitmenschen behandeln. Noch wichtiger aber ist es, was Sie über Ihre Mitmenschen denken. Ihr Denken bestimmt unterbewusst Ihr Handeln. Wenn Sie also sagen „Du schaffst das schon und ich glaube an Dich“, innerlich aber daran zweifeln, dass Ihr Mitarbeiter die Aufgaben gut lösen wird, bleibt dieses langfristig nicht ohne Folgen.
Kennen Sie Firmen oder Abteilungen, die mit ihrer Leistung regelrecht aufblühen, wenn der Vorgesetzte einmal im Urlaub ist? Vorgesetzte erreichen mit ihrem gut gemeinten Verhalten manchmal exakt das Gegenteil von dem, was sie eigentlich erreichen wollen, und behindern ihre Mitarbeiter ungewollt am wachsen. Fallen Ihnen zu dem nachfolgenden Text eigene Erlebnisse ein? Wo könnten Sie Ihren Mitarbeitern künftig mehr Raum für eigene Erfahrungen geben?
„Die ganze Entwicklung ging ja schon in diese Richtung, für dich war das Ergebnis von Anfang an klar. In einer ähnlichen Sache hast du das ganze schon mal erlebt, für dich war der Lauf der Dinge absehbar. O.K., du hast es gewusst, hätte man dich gefragt, du hättest es ihnen schon vorher sagen können. Hätte man auf dich gehört, hätte man sich viel Zeit und Arbeit sparen können, du hast gewusst, wie das endet. Weißt du, warum sie dich nicht gefragt haben?“
Vielleicht „meinen Sie es ja auch nur gut“ und geben deshalb anderen gerne Ihre Ratschläge. Denken Sie immer daran- im Wort Ratschläge steckt das Wort Schläge schon drin, und gut gemeint ist halt nur gut gemeint.
Seien Sie wachsam für Signale. Wenn jemand nur noch „Dienst nach Vorschrift“ macht, gibt es dafür Gründe. Meist haben Sie dann nicht mehr viel Zeit etwas zu unternehmen. Wenn ein Mitarbeiter für sich selbst bereits die „innere Kündigung“ beschlossen hat, ist es oft schon zu spät. Aus menschlichen, aber durchaus auch aus betriebswirtschaftlichen Gründen, sollte es Ihnen nicht egal sein, ob ein Mitarbeiter Ihr Team aus Gründen innerer Unzufriedenheit verlässt. Jede Kündigung kostet einen Betrieb viel Geld. Die Gewinnung und Einarbeitung guter neuer Mitarbeiter kostet heute nicht selten mehrere zehntausend Euro (Stellenanzeigen, Personalberater, Einstellungsgespräche, Auswahlverfahren, Bewerbertest, Einführungsseminar, Einarbeitungshase usw.). Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es u.a. auch dafür zu sorgen „die Schäfchen zusammenzuhalten“.
Aus den Anfängen des Multi- Level- Marketings kommen Schulungssysteme mit der einfachen Grundaussage „Wer etwas gelernt hat, kann das erlernte gleich nach unten weitergeben (also andere darin unterrichten)“. Wie finden Sie das? Achten Sie darauf, wer bei Ihnen im Team Ausbildungstätigkeiten wahrnimmt. Wer als Führungskraft auch für die Weiterbildung verantwortlich ist und die Kontrolle darüber verliert, riskiert, dass seine Leute mit einem gefährlichen Halbwissen arbeiten. Wo es darum geht „nur zu trainieren“ kann sicher nicht allzu viel falsch laufen. In Schulungen aber, wo Kerninhalte und Arbeitstechniken vermittelt werden, sollten Sie persönlich darauf achten, dass ausschließlich kompetente und gut ausgebildete Kräfte Schulungen durchführen. „Lehrlinge bilden Lehrlinge aus“ funktioniert nicht. Dahinter steht lediglich der Versuch, durch schnelle Multiplikation einen maximalen Ertrag zu generieren. Mit einem gesunden Wachstum hat das meist nur wenig zu tun. Wer auf einer Party schon einmal „Flüsterpost“ gespielt hat, weiß, wie wenig beim Letzten noch ankommt von dem, was ich dem Ersten vorne erzählt habe. Spielerklärung: Mehrere Personen sitzen nebeneinander. Dem ersten Spieler wird ein Satz ins Ohr geflüstert. Diesen Satz flüstert der Spieler nun seinem Nachbarn ins Ohr, und zwar so, wie er ihn verstanden hat. Nachfragen sind nicht erlaubt. So geht die Botschaft weiter, von Spieler zu Spieler. Der letzte Mitspieler sagt dann am Ende laut, was er noch verstanden hat von der Originalbotschaft. Dieser Moment ist meist sehr lustig, weil am Ende oft etwas ganz anderes herauskommt, als vorne einmal reingegeben wurde.
Schlüpfen Sie bei Konflikten mit Mitarbeitern immer auch mal in die Rolle Ihres Gegenübers. „Wie würde ich mich in seiner Position fühlen? Wäre ich in der Position des Mitarbeiters bereit einzulenken?“ Fragen Sie sich immer wieder, was für die Position Ihres Gesprächspartners spricht. Welchen Teilpositionen Ihres Gegenübers könnten Sie ggf. zustimmen? Ist Ihnen bewusst, dass es meist nicht darum geht, „was logisch ist“? Dazu ein Text:
Broker rechnen auf den zehntel Pfennig und kaufen am Wochenende ihr Bier bei der Tankstelle, Chirurgen verpflanzen Organe und schneiden sich morgens mit ihrem Rasierapparat, Piloten starten und landen Flugzeuge und fahren nachmittags parkende Autos an, Konstrukteure entwickeln Computer und scheitern abends an der Bedienungsanleitung für ihren Radiowecker, Psychologen therapieren Menschen und stehen abends wortlos vor ihrer Traumfrau, Polizisten verteilen Strafzettel und werden nachts betrunken am Steuer erwischt, Sportler trainieren hart und rauchen in den Pausen wie ein Schlot – Menschen machen Fehler.
Unterscheiden Sie einmalige Fehler (z.B. Unachtsamkeit, vorübergehende Unkonzentriertheit) von wiederkehrenden Fehlern (Schlusigkeiten, Unlust, Bockigkeit), und erhalten Sie sich die Fähigkeit, tolerant zu reagieren, wenn Ihre Mitarbeiter Fehler machen. Seien Sie in den Konsequenzen fair und berechenbar, und vermeiden Sie überzogenes Handeln (Strafaktionen). Kündigen Sie Ihr Handeln soweit wie möglich an und verwechseln Sie diese Maßnahme nicht mit der Aussprache von Drohungen oder leeren Drohungen. Beachten Sie, dass man Ihre eigenen Fehler am Grad Ihrer Fehlertoleranz messen wird. Arbeiten Sie daran, Ihre Mitarbeiter immer öfter dabei zu erwischen, wie Sie etwas gut gemacht haben.

Probleme in der Führung
Menschen, die sich „entwickeln“, haben Probleme, und mit sich selbst meist gut zu tun. Auf diese Entwicklung haben Vorgesetzte oft nur bedingt Einfluss. Wer selbstständig arbeitende Persönlichkeiten führt (worin eigentlich schon ein erster Widerspruch liegt), kommt mit dieser Aufgabe meist am besten zurecht, wenn er sensibel bleibt für die Prozesse, die in Menschen vorgehen. Versuchen Sie sich immer wieder in die Situation Ihrer Mitarbeiter hineinzudenken, bevor Sie handeln. Bevor Sie in eine Entwicklung eingreifen, empfiehlt es sich, diese zunächst eine Zeit lang nur zu beobachten, um zunächst zu verstehen „was da läuft“. Versuchen Sie auch öfter mal bewusst schwierige Situationen „auszuhalten“. Immer wenn Sie das „aushalten“ bewusst für sich beschließen, ist dieses kein inkonsequentes Führungsverhalten, sondern eine Übung für das wahrnehmen von Prozessen. Falls Sie „nach oben“ berichten müssen, holen Sie sich für Ihr zurücknehmendes Verhalten „von oben“ am besten vorab ein o.k. ein, damit man Ihre „Nicht- Reaktion“ in der Führungsetage versteht. Schreiben Sie Ihre Beobachtungen auf, und versuchen Sie die weitere Entwicklung vorauszusehen (nur für sich selbst). Bevor Sie jetzt nach außen sichtbar handeln, prüfen Sie für sich sehr genau die folgenden Fragen: Welche Risiken ergeben sich aus dem Handeln des Mitarbeiters? Welche Chancen ergeben sich aus dem Handeln des Mitarbeiters? Ist es zwingend notwendig, dass ich jetzt schon eingreife? Birgt ein „nicht eingreifen“ eine echte Gefahr für den Mitarbeiter, für das Unternehmen, für mich selbst oder andere Personen? Wann muss ich spätestens (auch nach meinen vertraglichen Pflichten beurteilt) handlungsaktiv werden? Welche Handlungsalternativen habe ich? Was werde ich ggf. als erstes konkret tun? Was tue ich im zweiten und dritten Schritt, falls mein Eingreifen keine Wirkung zeigt?
Dazu ein Fallbeispiel aus der Praxis. Ein junger Verkäufer lässt sich von einem Tag auf den anderen nichts mehr sagen und wird nach „anfangs guter Führung“ zum Problemfall für seinen Vorgesetzten. Die Entscheidung, weniger Führung zu akzeptieren, wird vom Mitarbeiter in den wenigsten Fällen aus echter Überzeugung gefällt. Vielmehr ist die Entscheidung, sich einer Führung zu entziehen, die Flucht vor der Antwort auf die Frage der Ursachen für persönliche Misserfolge. In der kritischen Auseinandersetzung mit dem eigenen Ich gibt es zwei grundsätzliche Möglichkeiten:
1.) Der Mitarbeiter erkennt Defizite in seinem eigenverantwortlichen Handeln und erkennt, dass er für seinen persönlichen Erfolg wichtige Instrumente der Führung wie z.B. Aktivitäten- Kontrolle und Zielplanung benötigt. Aus dieser Selbsterkenntnis heraus entsteht der Wunsch nach stärkerer Führung, daraus erfolgt die direkte oder indirekte Aufforderung an den Vorgesetzten, ihn stärker zu fordern.
2.) Der Mitarbeiter ist aufgrund seiner persönlichen Entwicklung/ Situation nicht in der Lage, den Prozess der Selbstanalyse für sich allein erfolgreich durchzuführen. Statt der Erkenntnis, dass sein eigenes Verhalten für den wirtschaftlichen Erfolg maßgeblich ist, kommt er zu dem oft typischen Schluss, dass äußere Einflüsse Schuld an seinem Schicksal sind. Für den Beruf des Verkäufers oder Beraters typische Symptome sind z.B. Aussagen darüber, dass es zu viele oder zu wenige Schulungen gibt, oder die Kosten einfach zu hoch sind. Die Varianten der Schuldzuweisung sind beinahe unbegrenzt. Die vom Mitarbeiter aufgeführten Gründe für seinen Misserfolg sind vielschichtig. So kann es z.B. der Ausbilder oder Vorgesetzte sein, der zu wenig Zeit hat. In akribischer Kleinarbeit sucht der Mitarbeiter bei seinen Vorgesetzten Defizite, die dann meist auch öffentlich verbreitet werden. Die Eskalation nimmt ihren Lauf. Gekämpft wird gegen beinahe alles, was mögliche Ursache für den eigenen Misserfolg sein könnte. Alles wird in Zweifel gezogen. Auch nachweislich seit langer Zeit funktionierende Mittel der Führung werden dabei in Frage gestellt. Die Bereitschaft, sich führen zu lassen, nimmt weiter ab. Begründet wird die Ablehnung mit Aussagen wie „Bevor das nicht geklärt ist, bin ich auch nicht bereit…“. Während dieser Zeit der Revolution sinkt der wirtschaftliche Erfolg des Mitarbeiters weiter ab. Am Ende steht die Entscheidung, für den Beruf nicht geeignet zu sein. Im positiven Fall kommt die Einsicht, dass die Ablehnung von Führung nicht erfolgreicher macht. Wer als Führungskraft diesen Moment erkennt und Hilfe im Sinne von Führung zur Seite stellt, kann viel für seinen Kollegen oder Mitarbeiter tun. Für manch einen Mitarbeiter kommt diese Erkenntnis, dass Führung für ihn notwendig wäre, rechtzeitig, für viele aber leider auch zu spät.

Überzeugungsprozesse in Gruppen
Verkäufer kommen oftmals auch in Situationen, in denen „Teamarbeit“ gefragt ist. In der Teamarbeit sollten Sie grundsätzlich nicht gegeneinander, und nicht füreinander, sondern nur miteinander arbeiten. Fangen Sie „klein an“. Großartige Projekte finden oft keine Mehrheiten, werden vielmehr als spinnerhaft „vom Tisch gefegt“. Große Projekte/ Visionen/ Ziele werden von „kleinen Leuten“ oftmals mehr als Bedrohung statt als Chance gesehen. Bauschen Sie die Dinge nicht unnötig auf. Versuchen Sie, Aufgabe und Lösung nicht größer darzustellen, als sie tatsächlich sind.
Vermeiden Sie Vortragsveranstaltungen als Überzeugungsveranstaltungen. Überzeugungsarbeit kann in einer Vortagsveranstaltung nur sehr bedingt geleistet werden. Redner, die sich aus dem Publikum melden sind oft Personen, die ihr kritisches Bewusstsein gern zur Schau stellen. Falls Sie bei Überzeugungsprozessen aus organisatorischen oder firmenpolitischen Gründen auf eine Präsentation in Vortragsform nicht verzichten können, erhöhen Sie am besten vor Ihrem Vortrag die Zahl der Befürworter, indem sie vorab so viele Einzelgespräche führen, wie es Ihnen möglich ist. Sie brauchen dabei kein schlechtes Gefühl zu haben, Ihr Vorgehen ist legales demokratisches Mittel. Kein Abgeordneter z.B. würde im Parlament einen Vorschlag zur Abstimmung einbringen, sofern er nicht vorab Mitstreiter für seinen Vorschlag gefunden hat.
Sprechen Sie als Vortragender verstärkt zu Ihren Freunden im Publikum. Widersacher werden Sie im Rahmen ihres Vortrages eh nur schwer überzeugen können. Wenn Sie jemanden aus dem Publikum aufgrund einer kritischen Meinungsäußerung verbal angreifen, sollten Sie wissen, dass nicht wenige Zuhörer diesem Menschen beistehen werden, den Sie gerade angegriffen haben. Als Referent sind Sie „der Starke“, weil Sie vorne stehen. Daher ist es nur (psycho)logisch, dass die Teilnehmer solidarisch reagieren und „einander beistehen“.
Wenn es darum geht, etwas zu verändern, und es bei Abstimmungsverhandlungen nach langem hin- und her zu keiner Entscheidung kommt, ist die Versuchung groß, den Beteiligten eine „Hopp oder Topp-Entscheidung“ abzuverlangen. „Ja oder Nein – was ist nun – los – sag schon. Bist Du dafür oder dagegen?“ Wer aber eine Entscheidung im Sinne von „dafür oder dagegen“ verlangt, wird interessante Beobachtungen machen. So wird ein Großteil sich zunächst für die bisherige Lösung entscheiden, frei nach dem Motto „Das Neue ist der Feind des Altbewährten“. Die Abwartenden – die bis zu diesem Moment eigentlich noch keine Gegner der Entscheidung sind – fallen automatisch in den Kreis der Nichtteilnehmer und gelten somit auch als Nichtbefürworter (denn in der Mitte gibt es ja nichts). Zudem wird ein großer Teil dieser Gruppe nach der Entscheidung zur Nichtteilnahme nach einer Rechtfertigung suchen (warum sie sich zunächst gegen eine Teilnahme entschieden haben). Und so wird diese Gruppe durch diesen Selbstbeeinflussungsprozess möglicherweise zu großen Teilen – und eigentlich ungewollt – zum Gegner der Veränderung. Ein zugegeben sehr abstraktes Kapitel. Ich berichte an dieser Stelle kurz darüber, um Sie sensibel zu machen für dynamische Prozesse in Gruppen. Nehmen Sie den Prozess der Meinungsbildung ernst.

Solidarisierungsprozesse
Wenn Menschen sich „zusammentun“ (oder „zusammengetan werden“), finden interessante Prozesse statt. In der Findungsphase, vor der formalen Gründung einer Gruppe, ist es noch relativ leicht, neue Gruppenmitglieder zu finden. Eine offizielle Gründung (z.B. erstes formelles Treffen mit Wahl von Sprecher und Schriftführer, Verabschiedung einer Satzung usw.) solidarisiert die Teilnehmer miteinander, mit dem Effekt, dass sich die Gruppe zeitgleich nach außen hin schließt (Pionierphasen sind endlich). Falls Sie also Leute suchen für ein tolles neues Projekt, versuchen Sie zunächst, die Gruppe möglichst lange offen zu halten. In einem zweiten Schritt können Sie dann die formale Gründung vornehmen. Aber denken Sie daran: „Formalismus killt Enthusiasmus“. Eine Gruppe zu organisieren, heißt sie zu schließen. Viele Initiativen, Vereine, Verbände und Gruppierungen kämpfen mit diesem psychologischen Handicap. Der Pioniergeist, die Kreativität und die Leistungsbereitschaft/ Motivation enden/ leiden in dem Moment, wo die Organisation einsetzt. So gibt es z.B. Sportvereine, die trotz großer Werbung keine neuen Mitglieder gewinnen können, obwohl sie vielleicht sportlich sehr erfolgreich sind. Oft liegt es daran, dass diese Vereine von außen als geschlossene Gruppierung empfunden werden. So ist „ein Tag der offenen Tür“ auch zunächst nichts anderes als der Versuch, sich nach außen wieder ein Stück zu öffnen.
Ganz anders kann es laufen, wenn Sie z.B. einen handgeschriebenen Zettel an einen Baum hängen; „Wer Lust hat, mit uns Handball zu spielen, ist herzlich eingeladen. Wir treffen uns das erste Mal am/ um…“.
Von Gruppen geht selten eine offene Botschaft aus, Außenstehende spüren bewusst oder unterbewusst die schon bestehende Solidarisierung derjenigen Teilnehmer, die sich bereits in der Gruppe befinden (und sich dort schon „einen Platz gesichert haben“). Ein Beispiel zu dieser Thematik:
100 Seminarteilnehmer (die sich alle persönlich kennen) haben in einem Tagungsraum Platz genommen. Nach 15 Minuten fragt der Referent einen Teilnehmer, der auf der rechten Raumseite sitzt, wie er die Kollegen auf der anderen Raumseite beschreiben würde. Dieser sagt spontan: „Das sind die da drüben“. Allein die Tatsache, durch einen Mittelgang von den Freunden geteilt zu sein, reicht also aus, um sich zusammen mit den Freunden auf der eigenen Seite zu solidarisieren und damit gegen die andere Seite abzugrenzen.

Teambildung
Teamarbeit kann enorme Ressourcen freisetzen. Der Erfolg liegt dabei u.a. in der Bündelung der bestehenden Kräfte, obgleich dieser Prozess meist beschwerlicher ist, als eine Sache „alleine mal schnell auf die Beine zu stellen“. Gemeinsame Erfolge stärken die Verbundenheit. Machen Sie daher immer wieder deutlich, was gemeinsam schon erreicht wurde, und setzen Sie eine gute Teamarbeit nie als selbstverständlich voraus. Haben Sie Verständnis, wenn Teammitglieder zunächst skeptisch sind. Versuchen Sie vor allem „länger gediente Mitarbeiter“ zu verstehen, wenn sie sich heute vielleicht nicht mehr so leicht für „großartige Veränderungen“ motivieren lassen. Wenn Sie Mitarbeiter nötigen, sich lautstark dafür zu rechtfertigen, warum sie an einem Projekt nicht teilnehmen wollen, haben diese später kaum eine Chance, doch noch mitzumachen, ohne „ihr Gesicht zu verlieren“. Lassen Sie die Tür immer einen Spalt offen für diejenigen, die erst sehen wollen, dass wirklich etwas Gutes passiert. Fragen Sie sich auch, welche Argumente möglicherweise für die Position der „Zweifler“ sprechen, und binden Sie (dosiert) auch Mitarbeiter in Projekte ein, die diesem zunächst skeptisch gegenüberstehen.

Mehrheitsbildung in Gruppen
Großartige Projekte sind nur durchführbar, wenn sie von starken Mehrheiten begleitet werden. Für die Zusammenarbeit mit selbstständig tätigen Personen gilt das ganz besonders. Im nachfolgenden Fallbeispiel sind Sie als Teamleiter auserkoren worden. Eine völlig neue Produktsparte soll eingeführt werden, und diese Änderung ist mit großen Umstrukturierungen verbunden. So werden u.a. Verkaufsgebiete umstrukturiert und die Provisionsbedingungen neu geordnet. Ihre Aufgabe ist es nun, 15 Verkaufsleiter auf die neuen Aufgaben vorzubereiten. Nachfolgend ein Überblick über die mögliche Abfolge einer Mehrheitsbildung. Versuchen Sie in einer Politik der kleinen Schritte Überzeugungserfolge zu erzielen.
Führen Sie individuelle Einzelgespräche, in denen die Beteiligten ihre Einwände, Vorstellungen und Forderungen vorbringen können. Steigern Sie anschließend die Gruppenstärke (z.B. 3 Gruppen a 5 Personen). Sammeln Sie wieder alle Wünsche, Beschwerden, Forderungen, Bedenken und Vorschläge der Teammitglieder. Stellen Sie jetzt den Kommunikationsfluss untereinander sicher. Organisieren Sie ein monatliches Rundschreiben über die Aktivitäten (ggf. ergänzt durch eine wöchentliche Status- E-Mail). Der Wir- & Team-Charakter sollte dabei deutlich werden.
Analysieren Sie Ihre Gespräche mit Blick auf den Konsens. Welche Ideen finden bereits Mehrheiten? Wo würden ggf. alle motiviert mitziehen? Entwickeln Sie unter Beteiligung aller Teammitglieder eine Umsetzungsstrategie, und treffen Sie klare Vereinbarungen über die nächsten Schritte. Geben Sie den Ideen Ihrer Mitarbeiter soweit möglich immer den Vorzug. Ideen sind wie Babys- die eigenen liebt man am meisten. Ihre Mitarbeiter werden sich für ihre eigenen Visionen immer mehr begeistern können als für die Dinge, die ihnen vorgegeben werden.
Organisieren Sie eine offizielle Vorstellung der Ergebnisse. Stellen Sie eine ansprechende Präsentation sicher (durch Mitarbeiter aus dem Projekt). Achten Sie auf eine visionäre Ausrichtung ihrer Präsentation. Blickwinkel: „Wie wird es sein, wenn wir gemeinsam die Veränderungen erzielt haben? Welchen Nutzen werden die Beteiligten konkret haben? Welche neuen Möglichkeiten ergeben sich aus der Veränderung“.
Präsentieren Sie die Ergebnisse (und Einigungserfolge) in den zur Verfügung stehenden Medien (z.B. Hauszeitschrift). Beteiligen Sie die betroffenen Mitarbeiter auch weiterhin an der Ausgestaltung (z.B. Ideenwettbewerb). Ziehen Sie eine Zwischenbilanz. Werten Sie die Ergebnisse aus.

Modelle der Arbeitsteilung
Dem Status der Selbstständigkeit wird oft angedichtet, „man müsse dann alles alleine machen“. Das ist natürlich nicht zu Ende gedacht, denn gerade die selbstständige Tätigkeit bietet ideale Voraussetzungen zur Arbeitsteilung. Korrekt ist die Aussage, dass der selbstständig arbeitende Mensch für seine Aufgaben alleine verantwortlich ist. Nicht korrekt ist die Aussage, dass er sie alleine bewerkstelligen muss.
Wer z.B. angestellt ist, kann sich seine Kollegen meist nicht aussuchen. Wer selbstständig ist kann und sollte seine Verbündeten selbst wählen. Wenn Sie sich als Unternehmer umschauen, werden Sie feststellen, dass viele Kollegen eine gleiche oder ähnliche Situation haben wie Sie selbst. Oft geht es dabei um den Konflikt „zu viel Arbeit/ zu wenig Zeit“. Überlegen Sie, ob sich darin nicht ein Ansatz für eine Arbeitsteilung finden lässt. Konzerne machen Ihnen täglich vor, wie man Strukturen zusammenfasst und Kapazitäten bündelt. Ein Problem kleiner Unternehmen ist oft eine mangelnde Vernetzung. Wie kommt man weg vom klassischen Individualdenken? Wie finde ich den Weg zu mehr Kooperation und Arbeitsteilung? Sich dem Problem intellektuell zu nähern, bringt meist keine nennenswerten Veränderungen.
Unternehmer z.B. sind oft schon mit dem Tagesgeschäft überfordert und haben (wie sie meinen) kaum Zeit, sich auf Neues einzulassen. Wer da halbherzig Kooperationsabsichten ausspricht, ohne sich anschließend engagiert einzubringen, wird mit den Ergebnissen meist nicht zufrieden sein. Merke: Am Beginn einer Kooperation muss zunächst meist mehr Zeit eingesetzt werden, als an Zeitersparnis unmittelbar zurückkommt. Oft wird auch die ideelle Komponente überschätzt. So sollten Sie beim Aufbau einer Kooperation nicht selbstverständlich annehmen, dass bei Ihren neuen Kooperationspartnern die Bereitschaft zur Solidarität aus dem Herzen kommt. Ihre Kooperation sollte daher von Beginn an bewusst synergetisch angelegt werden, zunächst motivieren nämlich meist die wirtschaftlichen Überlegungen. Persönliche Beziehungen sind damit nicht zwangsläufig ausgeschlossen, sie entstehen aber meist erst nach einer längeren Zeit der Zusammenarbeit. Die Bereitschaft, etwas Gemeinsames und Großartiges zu schaffen, erreiche ich in der Wirtschaft heute meist nur über den wirtschaftlichen Nutzen der beteiligten Partner. Sie könnten ein erstes Treffen daher bewusst mit folgender Formulierung einleiten: „Wir haben uns heute hier getroffen, um gemeinsam einen kräftigen Schritt nach vorne zu kommen. Es wäre schön, wenn dabei auch Freundschaften entstehen- für den Erfolg unserer Runde aber ist das nicht zwingend erforderlich“. Sinn & Zweck dieser auf den ersten Blick recht hart klingen Formulierung ist, allen Beteiligten klarzumachen, dass es sich um keinen Geselligkeitsverein, sondern um eine Arbeitsgemeinschaft handelt (Zweckgemeinschaft). Die o.a. Definition ermöglicht es beispielsweise auch Mitbewerbern, die sich im Tagesgeschäft sonst „nichts schenken“, an der Runde teilzunehmen, um z.B. gemeinsam ein Gewerbegebiet stärker zu vermarkten. Mit dem Anspruch „wir haben uns hier alle lieb“ wäre das weit schwieriger (nicht wenige Kooperationen haben die Situation, dass eine klare Definition nach o.a. Muster nicht vorliegt, was die Arbeitsebene stark schwächen kann).
Das Wort Kooperation klingt gut. Falls Sie aber schon einmal in einer Büro- oder Arbeitsgemeinschaft gearbeitet haben (oder arbeiten), wissen Sie, dass die Dinge in der Praxis nicht immer so leicht umzusetzen sind. Dennoch gibt es genügend positive Beispiele, die uns Mut machen können. Klar ist, dass es in einer Gemeinschaft immer Schwierigkeiten geben wird. Fragen Sie sich zu Beginn und auch in einer laufenden Kooperation immer wieder, ob Chancen oder Nachteile überwiegen. Ob eine engere Zusammenarbeit mit Gleichgesinnten für Sie interessant sein kann, hängt stark davon ab, was Sie ganz persönlich unter Selbstständigkeit verstehen und wie Sie den Begriff für sich definieren.

Partner mit dem gleichen Ziel – Gruppenziele
Die Zusammenarbeit von selbstständig arbeitenden Personen erfordert von allen Beteiligten ein hohes Maß an Disziplin. Die Kunst liegt darin, den größten gemeinsamen Nenner zu finden. Wer als Beteiligter das Eigene stetig höher stellt als das Gemeinsame, wird nur wenig fruchtbares zum Gelingen beitragen. Aber auch derjenige, der seine eigenen Ziele in der Gemeinschaft aus den Augen verliert, wird auf Dauer unbefriedigt bleiben. Jeder Teilnehmer muss Verantwortungsbewusstsein mitbringen und weiterentwickeln. So kann er, eingebunden in eine Kooperation, nicht mehr gänzlich frei schalten und walten. Für gute Leute ist Handlungsfreiheit aber so notwendig wie Sauerstoff. Gute Leute lassen sich nicht erzählen, wie sie ihre Arbeit zu machen haben.
Allen Beteiligten muss immer wieder bewusst sein, dass sie gemeinsam Nutznießer sind. Die Aussicht auf den Ertrag, den Partner aus einer Kooperation erzielen, erfüllt die Vereinbarung mit Leben. Die Aufgabenbeschreibung der Teilnehmer muss so konkret und eindeutig sein, dass es keiner weiteren Vereinbarung bedarf. Alle Teilnehmer sollten im positiven Sinne stets den gegenseitigen Vorteil im Fokus haben (so weiß jeder, dass ein einseitig produktives Verhältnis das schnelle AUS der Zusammenarbeit bedeutet). Hier liegt die Grundlage für die Symbiose, einer Kooperationsform, die gut in die heutige Zeit passt. Kaum jemand rührt heute einen Finger, ohne sich vorher seinen Nutzen auszurechnen. Von der Natur können wir lernen, wie Zusammenarbeit erfolgreich gestaltet werden kann. Bäume und Pilze z.B. bilden bereits seit Jahrhunderten erfolgreich Symbiosen. Der Pilz speichert Wasser, der Baum spendet dem Pilz dafür seinen Schatten. Bei zwei Parteien ist oft eine Partei der Verlierer- bei der Symbiose gewinnen beide. Diese Form der Zusammenarbeit erfordert aber immer wieder den Konsens. Immer ist Energie im Fluss, ständig wird in Frage gestellt, geprüft und weiterentwickelt (optimiert). Keine Partei kann in Trägheit oder Routine fallen, die Konzeption erfordert ein fortwährendes Engagement.
Wenn Sie mit Ihrem Arbeitskreis Konzepte erstellen, sollten diese nicht unbedingt Neues beinhalten, sondern z.B. Wege aufzeigen, wie Sie vorhandene Potenziale gemeinsam stärker nutzen können. Jede Innovation sollte vorrangig dazu dienen, vorhandene Strukturen zu stärken. Konzentration und Bündelung statt Neuschaffung sollte das Ziel sein. Bündelung der Kräfte (aus dem Kleinen zum Großen). Steigerung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit und langfristige Existenzsicherung für den eigenen Betrieb sollten Ihr vorrangiges Gruppenziel sein.
Wenn Sie anfangen, größere Projekte gemeinsam zu planen, holen sie von Beginn an alle mit klarer Zusage zu einer Kostenbeteiligung ins Boot. Gemeinsam statt einsam, aber nicht auf Kosten der anderen. Behalten Sie die gemeinsam verabschiedeten Ziele im Auge. Geben Sie sich Mühe, in Ihrer Runde alle zum mitmachen zu bewegen, wählen Sie aber letztendlich lieber eine Form von „Friss oder stirb Vogel“ als eine endlose Diskussion um das Wie. Sicher werden sich nicht immer alle dem großen Ziel verbunden fühlen. Für diejenigen aber, die am Gemeinschaftserfolg teilhaben wollen, müssen Spielregeln gelten. Das Eigene gefährdet das Gemeinsame. Wer sich persönlich und wirtschaftlich einbringt, ist dabei- jeder nach seinen Möglichkeiten (solange die Gruppe eine mögliche Unterstützung wirtschaftlich schwächerer Teilnehmer einstimmig trägt). Wer nicht teilen kann, macht keine Geschäfte. Wer die Spielregeln bricht, muss die Konsequenzen erfahren: „Gelbe Karte – Rote Karte – Ausschluss“.
Vermeiden Sie endlose Diskussionen über „wenn und aber“. Prüfen Sie bei gemeinsamen Projekten, ob sich alle bewusst sind, was die Durchführung für den einzelnen an Arbeit bedeutet. Sind alle Beteiligten zu dieser Aufgabe bereit? Fragen Sie konkret „Wer ist unter diesen Voraussetzungen noch dabei?“ Fassen Sie Beschlüsse und verteilen Sie untereinander die Aufgaben.

Strukturierte Gruppentreffen
Eine Arbeitsgemeinschaft muss nicht nur fachliche Dinge besprechen. Über kurz oder lang wird sich auch Vertrauen aufbauen und die neue Gemeinschaft der Ort sein, an dem Sie z.B. auch einmal über Probleme in Ihrem Arbeitskreislauf sprechen können. Achten Sie aber darauf, dass sich Ihre Zusammentreffen nicht zur „reinen Jammerrunde“ wandeln- mit Spaß wird sonst bald keiner mehr lange daran teilnehmen. Genauso unlustig wird es, wenn Sie sich in Stammtischmanier nur auf die Schultern klopfen und sich gegenseitig sagen, „was für tolle Hechte sie sind“. Sie können einseitige Entwicklungen verhindern, indem Sie bereits bei den ersten Zusammentreffen Vereinbarungen über Grad der Umsetzung und Produktivität treffen. Jeder einzelne sollte dabei klar zum Ausdruck bringen, was er von der Runde erwartet. Wer Produktivität erwartet, wird ein liebevolles aber unproduktives Treffen als verlorene Zeit betrachten. Wer sich bloß wohlfühlen möchte, wird genervt sein, wenn er bei den Treffen mit Sachinhalten überschüttet wird. Definieren Sie gemeinsam und sehr genau, ob die regelmäßigen Treffen nur Nest zum wohlfühlen und Bühne zum präsentieren bereitstellen sollen, oder aber ob sie zusammensitzen, um gemeinsam wirtschaftlich einen kräftigen Schritt nach vorne zu kommen. Nutzen Sie Ihre „konstituierende Sitzung“ und behalten Sie die Entwicklung im Auge. Teilen Sie jedes Treffen in einen geselligen und einen produktiven Teil. Alternativ treffen Sie sich z.B. im Wechsel zu einer geselligen Veranstaltung und einer Arbeitssitzung. Für Ihre produktiven Zusammenkünfte wählt sich jeder Teilnehmer am besten selbst ein Sachgebiet, aus dem er berichtet. Wenn sechs Personen jeweils 10 Minuten in komprimierter Form vortragen, haben Sie garantiert keine verschenkte Stunde. Ganz im Gegenteil, Sie sparen die Zeit hinterher doppelt und dreifach ein. Sie können die Zusammenarbeit beinahe grenzenlos ausbauen. Haben Sie heute noch die Zeit, die Ihnen zur Verfügung gestellte Fachlektüre vollständig zu studieren? Bilden Sie einen „Presseclub“ indem jeder Teilnehmer die aus seiner Sicht interessantesten Zeitungsartikel der Woche vorstellt und Kopien für die Kollegen gleich mitbringt. Schon nach kurzer Zeit werden Sie z.B. Situationen erleben, wo Sie beim Kunden sitzen und plötzlich sagen „Eine sehr interessante Frage, über die ich mich gerade heute morgen mit einigen Kollegen noch sehr intensiv ausgetauscht habe. Wir haben zu fünft diskutiert, was für unsere Kunden da im Moment das Beste ist…“ Ein Expertenteam zum Nulltarif!
In regelmäßigen Abständen sollten Sie gemeinsam eine Bestandsaufnahme machen. Führen Sie nach Diskussion und Beschlussfassung über das weitere Vorgehen ggf. notwendige Veränderungen durch, und kontrollieren Sie den Erfolg der Maßnahmen bei der nächsten, z.B. vierteljährlichen Bestandsaufnahme. Die folgenden Punkte können Sie bei der Soll/ Ist- Analyse unterstützen:
Wie soll unsere Arbeitsrunde in den nächsten 3 Monaten verlaufen?
Wollen wir z.B. öfter einmal einen Gastreferenten in unsere Runde einladen?
Welche Arbeitskreise außerhalb unserer „Stammrunde“ wollen wir zusätzlich gemeinsam durchführen?
Wie wäre es mit einem monatlichen Stammtisch (vielleicht sogar mit Kunden)?
Welche Kundenveranstaltungen & Seminare wollen wir durchführen, bzw. gemeinsam besuchen (Fahrgemeinschaften sind hier nur einer von vielen Vorteilen)?

Projektmöglichkeiten
Wie kann eine Zusammenarbeit in der Praxis mit Leben erfüllt werden. Nachfolgend einige Beispiele:
Immobilienmakler können z.B. Allianzen oder Symbiosen aufbauen, indem ein Partnerbüro die Gewerbekunden betreut, ein zweites Büro die Vermietung abwickelt, und der Verkauf ggf. von einem dritten Kollegen betreut wird. In einem anderen Modell der Zusammenarbeit werden beispielsweise alle Verkaufsobjekte gemeinsam beworben und abgewickelt. So braucht nur noch ein Partner die Interessenten durch das Objekt zu führen. Jeder Partner hätte „auf Schlag“ fast doppelt soviel Zeit für andere berufliche Projekte oder Freizeitaktivitäten.
Durch moderne Technik (wie z.B. Anrufweiterschaltungen), können sich „Einzelkämpfer“ preisgünstig vernetzen. In einem Arbeitskreis von 7 Vertretern könnte z.B. reihum jeweils ein Partner ab 18 Uhr die Telefonate für alle 7 Teampartner annehmen, die Kundenwünsche notieren und am nächsten morgen an seine Kollegen weiterleiten. Wäre das nicht fantastisch, wenn alle Partner dadurch 6! Abende absolute Ruhe vor dem Telefon hätten? Wer wünscht sich zudem nicht eine kompetente Urlaubsvertretung, die ihm ermöglich mit gutem Gefühl 14 Tage in den Urlaub zu fahren?
Sie könnten auch gemeinsame Messen organisieren und sich selbst dabei als ihr eigenes Personal einsetzen. Zeitintensive Kundenbetreuungsaktivitäten wie z.B. das erarbeiten von schriftlichen Kundeninformationen könnten im Redaktionsteam von 7 Partnern wesentlich effektiver durchgeführt werden als in Eigenregie. Falls Sie feststellen, dass Aufgaben gemeinsam nicht so gut zu lösen sind wie alleine, wechseln Sie auf die Variante, dass die Aufgabe reihum von einem Partner (für alle) gelöst wird. Auch fachlich kommen Sie als Team einen großen Schritt nach vorne. So bildet sich eine Arbeitsgemeinschaft in nur einem Jahr zu einem Topp-Team, wenn jeder Partner ein Fachthema wählt, in dem er sich ein Jahr lang schwerpunktmäßig weiterbildet. Gemeinsame Vortagsveranstaltungen wären ohne Gastreferenten „von außen“ durchführbar– alles kostengünstig in eigener Organisation. „Gemeinsam statt einsam“ könnte das Motto Ihrer Mannschaft werden. Fast schon nebenbei entsteht dazu noch ein neues starkes soziales Umfeld. Sie gewinnen neuen Kollegen, mit denen es vielleicht auch Spaß macht, sich zu treffen und zu feiern. Mehrere selbstständig tätige Außendienstler könnten z.B. einem behinderten und an sein Zuhause gefesselten Menschen eine Aufgabe geben, indem sie ihm ihr Sekretariat übertragen, sein Gehalt gemeinsam aufbringen und ihn gemeinsam ausbilden. Die eingehenden telefonischen Anfragen könnten nach einem vorher festgelegten Flussplan verteilt werden.
Unternehmer mit dem gleichen Ziel könnten durch Bündelung finanzieller Kapazitäten z.B. ganzseitige Zeitungsannoncen schalten. So sitzen z.B. auch die Inhaber größerer Autohäuser ab und an zusammen am Tisch und entwickeln gemeinsame Vermarktungsstrategien. Eine gemeinsame Arbeitsrunde funktioniert sogar mit Konkurrenten und Verkäufern unterschiedlicher Branchen. Organisieren Sie einfach einmal eine „Montags- Frühstücksrunde“ mit 10 Kollegen unterschiedlicher Branchen. Sie werden staunen, was Sie voneinander lernen können (wenn Sie bereit sind sich zu öffnen). So haben z.B. Verkäufer von Werkzeugmaschinen im Ansatz nicht selten die gleichen Probleme wie Immobilienmakler (testen Sie es mal, falls Sie Skepsis spüren). Warum nicht? „Der Große hilft dem Kleinen, der Kleine hilft dem Großen“.

Toi toi toi!
Ich freue mich über einen Besuch auf meiner Homepage: www.dirk-schuhmacher.de & wünsche Ihnen viel Freude & Erfolg bei all Ihren Vorhaben!
Dirk Schuhmacher

Gedanken